Работать с полной самоотдачей. Как побудить к работе с полной самоотдачей, или что такое мотивация персонала

Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?

Получаем информацию

Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:

• необходимо задать открытый вопрос (предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще, без какой-либо конкретизации;
• дать ограниченное время на ответ (не более 20–25 секунд).

Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше – минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.

Письменный опрос – проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.

Мария ЛАВИЦКАЯ, менеджер по персоналу ГК «Медведь Холдинг» (г. Красноярск):

«Для того, чтобы понять, что именно мотивирует сегодня сотрудников нашей компании, и насколько руководители знают потребности коллектива, мы разработали специальный опросный лист. В нем мы попросили работников организации оценить по 10-балльной шкале присутствие в организации таких факторов, как высокие результаты работы, нацеленность на достижение поставленных задач, готовность работать в команде, любовь к своей работе. Общий балл по каждому из критериев мы вывели по формуле Х = Н:Y, где H – общее количество опрошенных, Y – общая сумма баллов по каждому критерию, Х – итоговая оценка присутствия фактора в организации. Небольшое значение Х указывало на то, что данный фактор меньше всего мотивирует сотрудников».

Сколько спрашивать?

Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл* его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.

В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и / или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели. Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.

Диагностика мотиваторов по модели вопросов START

Модель

Диагностический вопрос

Информация, содержащаяся в ответе на вопро с

1. S – STOP /Стоп

Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе*?

Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и / или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации – создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может

2. T – Task /

Задача

Что сегодня сти-мулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача – обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает

3. А – Аction /Действие

Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, – стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации

4. R – Role /Роль

Идеальный руко-водитель, какой он?

Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала

5. T– Team /Команда

Перечислите ха-рактеристики ус-пешного коллектива

Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. В России это также является значимым фактором нематериальной мотивации.

Делаем выводы и ищем инструменты мотивации

Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника – руководителя небольшого проекта.

Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?

Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.

Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это близкий ответ к максимальному результату.

Действия:

Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.

Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.

Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.

Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.

Вопрос.Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.

Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».

Действия:

Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь – систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».

Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.

Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).

Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и / или увеличивалась?

Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.

Ирина ШЕНДРИК, директор по персоналу компании «Кодекс»:

«Основные мотиваторы, более других побуждающие сотрудников к работе, определяются еще на этапе собеседования при приеме на работу. А то, что в дальнейшем мотивирует сотрудников нашей компании, мы узнаем главным образом посредством общения работника и его непосредственного руководителя. А уровень удовлетворенности мы измеряем с помощью анкетирования. Если говорить об индивидуальных мотиваторах, то, на мой взгляд, их следует определять для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании».

Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?

Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.

Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.

Действия:

Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.

Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?

Ответы . Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.

Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.

Действия:

Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.

Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.

Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.

Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.

Действия:

Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.

Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.

Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.

Наличие ответов с негативным смысловым содержанием

Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере / снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе – «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.

Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель – сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.

В следующий раз мы расскажем о том, как, используя модель START, выявить основные тенденции по мотиваторам коллектива в целом, и как результаты такой диагностики можно интерпретировать и использовать для повышения эффективности работы персонала.

* Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов.

Наталья Лебедева

Самоотдача … Орфографический словарь-справочник

См. самоотверженность Словарь синонимов русского языка. Практический справочник. М.: Русский язык. З. Е. Александрова. 2011. самоотдача сущ., кол во синонимов: 4 … Словарь синонимов

Самоотдача, самоотдачи, самоотдачи, самоотдач, самоотдаче, самоотдачам, самоотдачу, самоотдачи, самоотдачей, самоотдачею, самоотдачами, самоотдаче, самоотдачах (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А. Зализняку») … Формы слов

самоотдача - самоотд ача, и, твор. п. ей … Русский орфографический словарь

самоотдача - (1 ж), Тв. самоотда/чей … Орфографический словарь русского языка

самоотдача - самоотда/ча, и … Слитно. Раздельно. Через дефис.

И; ж. Разг. Максимальное приложение своих усилий в какой л. деятельности. С. коллектива. Работать с полной самоотдачей … Энциклопедический словарь

самоотдача - и; ж.; разг. Максимальное приложение своих усилий в какой л. деятельности. Самоотда/ча коллектива. Работать с полной самоотдачей … Словарь многих выражений

самоотдача - САМООТДАЧА, и, ж Разг. Поведение, характеризующееся максимальным приложением своих усилий, способностей, знаний в какой л. деятельности. Работать с полной самоотдачей … Толковый словарь русских существительных

самоотдача - сам/о/от/да/ч/а … Морфемно-орфографический словарь

Книги

• Кодеры за работой. Размышления о ремесле программиста , Сейбел Питер. Программисты - люди не очень публичные, многие работают поодиночке или в небольших группах. Причем самая важная и интересная часть их работы никому не видна, потомучто происходит у них в…
• Из первых уст... , . На протяжении многих лет зрители и поклонники обращались к Маргарите Борисовне с просьбой написать книгу воспоминаний о жизни и творчестве. Но она отказывалась. Поэтому настоящее издание…

Газета Национального исследовательского
Томского политехнического университета
Newspaper of National Research
Tomsk Polytechnic University

Партнеры ТПУ

Привыкла работать с полной отдачей

Всегда приятно встретить человека, беззаветно преданного любимому делу и полностью отдающего себя работе. Чувство долга и невероятная самоотдача - главные качества старшего научного сотрудника проблемной научно-исследовательской лаборатории электроники, диэлектриков и полупроводников (ЭЛТИ), доктора технических наук Татьяны Викторовны Фурса.

Вот уже более тридцати лет, начиная с 1975 года, она изучает природу и сущность явления преобразования энергии механического возбуждения в энергию электромагнитного поля на структурных неоднородностях и дефектах в композиционных диэлектрических материалах и, несмотря на достигнутые результаты, считает, что точку ставить рано. В 2006 году она защитила докторскую диссертацию по теме \"Механоэлектрические преобразования в композиционных диэлектрических материалах\", в которой на основе большого экспериментального материала изучена физическая природа явления механоэлектрических преобразований и разработан новый метод неразрушающего контроля ряда структурных и механических характеристик композиционных диэлектрических материалов, аналогов которому не существует.

Такой метод, использующий в качестве механического воздействия импульсное упругое возбуждение, не вредит готовым изделиям, но более чувствителен к внутренним неоднородностям материала по сравнению с широко известными акустическими методами. Неразрушающий метод определения механической прочности композиционных диэлектрических материалов запатентован и опробован в условиях производства.

На сегодняшний день разработка метода неразрушающего контроля практически завершена. Новый метод еще не адаптирован к условиям производства и не сертифицирован, но в ближайшее время изобретатели готовы приступить к изготовлению приборов для измерения механических характеристик материалов. Как пояснила Татьяна Викторовна, для решения каждой конкретной задачи, например, для определения дефектности или качества контакта компонентов в композиционных материалах, необходимы разные приборы.

В процессе исследований мы работаем на оборудовании, которое измеряет много параметров, а на практике для определения конкретной характеристики материала требуется замер какой-то одной величины, поэтому необходимо изготавливать прибор для каждого случая свой. Это, при имеющейся в настоящее время элементной базе, будут компактные приборчики, не больше мыльницы.

В научной группе, руководителем которой является Татьяна Викторовна, изучают композиционные строительные материалы, поэтому новое изобретение должно заинтересовать, в первую очередь, фирмы строительной индустрии.

Мы работаем на строительных материалах. Эти материалы широко используются в важных конструкциях, которые подвержены большим нагрузкам и в процессе эксплуатации могут разрушаться. Поэтому необходимо проводить входной и текущий контроль этих крупногабаритных сложных изделий. Наше изобретение и поможет осуществлять такой контроль. Это будет недорогой и доступный прибор, который строительные организации смогут приобрести.

Однако прежде чем выпускать прибор на рынок, необходимо провести его апробацию в условиях производства. Это позволит выявить потребности покупателей и устранить недочёты.

Как и многим другим женщинам, Татьяне Викторовне приходится совмещать обязанности матери и научного сотрудника. Дочь старается помогать по хозяйству, но в связи с обучением в медицинском университете возможностей для этого у нее мало, поэтому большая часть забот ложится на плечи матери. Она уверена, что с такой непростой ситуацией сталкивается большинство женщин, делающих карьеру.

Для женщины, которая имеет семью, но не имеет домработницы, любая профессиональная деятельность сложнее, чем для мужчины. Особенно когда занимаешься наукой. Ведь научная проблема всё время в голове, и даже занимаясь домашними делами, ты волей или неволей возвращаешься к ней. Иногда удаётся найти решение задачи именно за домашними хлопотами.

В беседе Татьяна Викторовна призналась, что привыкла работать с полной самоотдачей, поэтому считает себя трудоголиком. Чувство невыполненного долга или неоконченное дело не дают ей покоя, и она большую часть времени отдаёт работе. То, что остается, тратится на домашние дела, а на отдых времени практически нет. Если удается выкроить свободную минутку, Татьяна Викторовна берет книгу и погружается в мир литературы. По её словам, она выбирает книгу в зависимости от настроения: произведения Гумилёва соседствуют на полке с детективами Устиновой. Конечно, бывают и встречи со старыми друзьями, и лыжные прогулки, но чтение - это любимое занятие.

Татьяна Викторовна требовательно относится к своей работе. Она сама проводит значительную часть экспериментов, но большую часть рабочего времени, конечно, затрачивает на разработку направлений исследования, методов решения научных задач, анализ полученных результатов и написание статей.

Я люблю сама проводить эксперименты, по ходу дела анализировать полученные результаты, вносить коррективы и дополнения. Если поручить эксперимент студентам или помощникам с небольшим опытом работы, то они часто выполняют всё по шаблону, не обращая внимания на детали.

Тем не менее, Татьяна Викторовна постоянно привлекает студентов к научной деятельности. Под её руководством защищено более тридцати дипломов.

Сегодня очень сложно привлечь молодёжь в науку. Молодые люди стали более прагматичными, они стремятся получить всё и сейчас, а научная деятельность - это работа на перспективу, которая приносит небольшой доход. Поэтому некоторые уходят с полпути, жалко, но это их выбор. Я считаю, что молодежь надо поддерживать материально, и тогда она будет заниматься наукой и возрождать её. Кадры стареют, а нового поколения учёных мало.

Для самой Татьяны Викторовны наука сродни наркотику - чем больше занимаешься, тем глубже затягивает. От этой деятельности не так просто отказаться, поэтому она не видит себя вне науки и собирается довести до конца разработки по неразрушающим методам контроля и создать приборы для производства. Есть ещё ряд научных вопросов, которые требуют решения и доработки.

Так что... всё ещё - впереди!

Лариса БОГОМАЗОВА.

Все мы любим отзывчивых людей, готовых в любой момент прийти на помощь, поддержать, понять, выслушать, помочь. Действительно, человек, который много делает для окружающих, всегда вызывает одобрение в социуме.

Но за внешней благополучностью самоотдачи стоит менее заметная, но достаточно важная противоположная сторона, выполняющая компенсирующую роль.

Противоположностью самоотдаче является крайнее пренебрежение по отношению к людям. Нежелание сделать хотя бы малейший шаг навстречу другому человеку, выполнить минимальную просьбу, выслушать хотя бы пару слов. Нагляднейшим образом это проявляется у людей помогающих или обслуживающих профессий в форме выгорания. Продавцы, официанты, медсестры в регистратуре, которые с ненавистью и отвращением реагируют на минимальное ожидание внимания, к сожалению, нам всем очень хорошо знакомы. Происходит это потому, что людям подобных профессий приходится слишком много проявлять внимания к людям.

У человека, склонного к повышенной самоотдаче, время от времени в поведении может прорываться «выгоревший официант». Проявляться это будет во внезапном и очень сильном желании отказаться от всех своих договоренностей, бросить все, и уехать, уйти куда-нибудь, лишь бы подальше от людей, чтобы все оставили в покое. Более мягкий вариант - забыть про кого-то, внезапно отменить давно запланированную встречу, немотивированно и жестко отказать в мелкой просьбе. Происходит это потому, что человеку, склонному к самоотдаче характерно брать на себя чрезмерную ответственность за хорошее самочувствие и благополучие окружающих его людей. В помогающих профессиях для профилактики выгорания проводится специальная работа по урегулированию степени ответственности, которую несет каждый специалист за своих клиентов.

Самоотдача и пренебрежение являются крайними точками, между которыми происходит постоянное раскачивание. Они как будто взаимно подкрепляют друг друга. Если я ухожу в чрезмерную заботу и ответственность об окружающих, я приближаюсь к выгоранию. Если я устал от людей и позволяю себе пренебречь чьими-то интересами, я чувствую себя виноватым, и … у меня появляются силы и желание для новой самоотдачи! Для того, чтобы прекратить бесконечные колебания между крайними точками, желательно осознать важность присутствия и той и другой позиции. Как правило, в обществе самоотдача поощряется, пренебрежение осуждается. И тогда пренебрежение, неотзывчивость уходят в тень, в «подполье». Они существуют, но скрыто, внутри человека, на нелегальном положении. И так же нелегально, без разрешения, непредсказуемо прорываются. Если разрешаешь себе проявлять пренебрежение к людям, возникает необходимость примирить его с желанием заботиться о других. Во внутреннем конфликте рождается третья сторона, уравновешивающая две крайние позиции.

Здоровой установкой является уравновешивающая середина. Я хочу и могу заботиться о других людях, я беру на себя ответственность, принимая это решение. Но я не могу отвечать за благополучие людей, находящихся рядом со мной, потому что отвечаю только за свое поведение, за свою часть взаимоотношений. Иногда я могу пренебречь чьими-то интересами, если они наносят мне ущерб. Я проявляю заботу о людях, но я не приношу себя в жертву потребностям окружающих. Я помогаю тогда, когда действительно могу помочь, и имею силы и желание помогать. Если я спокойно могу отказаться от чьей-то просьбы, точно так же легко в другой раз я могу по собственному желанию проявить искреннюю заботу. Иногда я могу тратить время только на себя и свои потребности. Я имею право быть успешным, даже, если рядом со мной кому-то это не удается. Я имею право не взваливать на себя заботы и проблемы других людей, потому что это не моя ответственность. В первую очередь я отвечаю за собственную жизнь и собственное благополучие, не в моих силах сделать окружающих людей счастливыми.

Расскажите о нас друзьям:

Евгений Дрожжин 01.06.2009, 22:00 Мнение профессионала 6323 0

Честно признаюсь, не ожидал такого конечного результата. Более того, учитывая последнюю игру Локо и Спартака, предпочтение отдавал гостям. Но в футболе очень часто прогнозы не всегда сбываются. Даже с очередными потерями в составе хозяев поля железнодорожники выглядели достойно. Локомотив очень грамотно провел весь матч. Лишив соперника оперативного пространства, смог навязать несвойственную Спартаку тактику. Перекрыв фланги, Локо в значительной степени лишил возможности таким игрокам, как Быстров и Саенко проявить свои лучшие качества. Да, возникали отдельные довольно опасные моменты у ворот М.Чеха, но в каждом эпизоде не хватало игрокам концентрации в завершении и, на мой взгляд, Спартак выглядел уставшим на фоне хозяев поля. К тому же игроки Локо очень прилично выглядели в единоборствах, стараясь вести борьбу непосредственно на половине соперника, тем самым не давая провести гостям быстрые контратаки. Да, в какой-то мере и удача была на стороне футболистов Локо, но это можно сказать добавление к самоотверженной игре и все вместе взятое вылилось в конечный положительный результат. Спартак в этой встрече не был готов к такому развитию событий. Небольшим территориальным преимуществом на протяжении всей встречи владел Спартак, но более эффективно в завершении атак сыграл Локомотив. И нельзя сказать, что два мяча, забитые в первом тайме были случайными. Они получились довольно качественными по исполнению. Настораживает еще одна закономерность в последних играх Локо - это удаления, пусть даже в отдельных эпизодах не совсем обоснованные, но это уже пусть решает судейский комитет. Уже много было сказано о потенциале игроков Локо - да, он несомненно есть, но сможет ли уже как гл.тренер Ю.П. Семин раскрыть его в каждом, это покажет время. Вот в таких матчах, когда есть преимущество одной команды, пусть небольшое, в исполнительском мастерстве отдельных футболистов, очень часто исход встречи зависит прежде всего от проявления характера футболистов, проявлении неуступчивости в каждом игровом эпизоде, высокой работоспособности на протяжении всего матча. Часто именно это обстоятельство и приводит к победе над соперником. В этих качествах Локо превзошел московский Спартак. Очень важно, что набранные три очка не позволили лидерам Чемпионата оторваться далеко от группы команд преследователей, в которой, что приятно, находится и московский Локомотив.

Прогноз как мы видим - неблагодарное дело. Все решают футболисты на футбольном поле, в каждой конкретной игре.

Евгений Дрожжин 01.06.2009, 22:00 Мнение профессионала 6323 0